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La transformation : questions et réponses

Questions et réponses sur la transformation, la fabrication et la compétitivité – par Dany Gagnon, Responsable des opérations du site de Témiscaming

Q. – Comment avez-vous fait carrière comme spécialiste de la transformation?

R. – Tout a commencé lorsque j’étais un jeune ingénieur en me familiarisant avec la mondialisation économique. J’ai réalisé que le Canada vendait de l’acier 400 $ la tonne à l’Europe et que l’acier revenait sous la forme de grille-pain vendus 40 000 $ la tonne. Cela m’a fait clairement comprendre l’importance de la fabrication à valeur ajoutée.

J’ai vu le Canada perdre de nombreux chefs de file industriels qui n’ont pu s’adapter à la mondialisation et à une concurrence accrue. Ces entreprises d’une autre époque ne comprenaient pas la nécessité du changement, du renouvellement et de la transformation de leurs processus pour maintenir leur position concurrentielle dans un marché mondial.

La transformation du site de Témiscaming vise essentiellement l’amélioration de notre compétitivité. En général, nos clients sont des leaders de leur secteur industriel et nos concurrents sont les meilleurs au monde. Nous devons être à la hauteur.

Q. – Comment votre vision de la mondialisation vous a-t-elle transformé?

R. – J’ai développé des compétences dans des domaines stratégiques – d’abord en gestion du changement manufacturier. Cela signifie de procéder à des changements avec un sentiment d’urgence – il s’agit beaucoup d’un état d’esprit. Du point de vue technique, cela implique de simplifier les processus de fabrication et les techniques de gestion. Pour optimiser l’efficience et la productivité, un travail d’équipe efficace est essentiel.

Étant ingénieur, j’aime l’activité manufacturière – j’aime l’énergie que procure la fabrication de produits utiles. Je suis à l’aise avec les ouvriers d’usine parce qu’ils ont le sens pratique et j’aime ça. Je circule souvent dans l’usine au site de Témiscaming. C’est un aspect important de mon travail.

Q. – Comment mobilisez-vous les employés autour d’une transformation?

R. – Une bonne façon consiste à démystifier le langage de la finance et de la gestion. Les employés doivent comprendre comment les manufacturiers font de l’argent – comment on peut générer des liquidités.

Au fil des ans, j’ai appris à enseigner aux gestionnaires et aux employés comment générer des liquidités quotidiennement, année après année. J’ai du plaisir à générer des liquidités qui peuvent être réinvesties dans un meilleur équipement, de la formation ou d’autres améliorations. Cela contribue à maintenir la compétitivité à long terme.

Au début de mon mandat, j’ai fait des exposés aux gestionnaires du site de Témiscaming pour démystifier la situation financière de l’entreprise et leur faire mieux connaître ses rouages. Ils ont bien accueilli ces informations et je compte faire d’autres exposés de ce type. L’apprentissage rend le travail plus intéressant – c’est aussi une façon de mobiliser les gens.

Q. – Parlez-vous de la transformation avec les employés d’usine?

R. – Oui. Six fois par semaine, j’en parle pendant une heure avec un groupe de six employés. C’est davantage une conversation qu’un exposé avec tableaux et graphiques. C’est pourquoi ça s’appelle « Un café avec le vice-président ».

Dans ces rencontres, j’explique mon mandat de transformation et la nécessité pour le site de Témiscaming d’obtenir de meilleurs résultats financiers. Je réponds aussi aux questions portant sur les affaires et les activités – et plusieurs de ces questions sont très pertinentes. J’adore ces échanges. L’objectif est d’établir un lien personnel avec les gestionnaires et les syndiqués afin que nous sachions tous où nous allons.

Q. – Comment les gestionnaires peuvent-ils le mieux contribuer à la transformation?

R. – Par leur esprit de décision : en prenant les bonnes décisions, rapidement, puis en les assumant avec leurs conséquences. Ce n’est pas facile, mais c’est ce que les gestionnaires doivent faire pour transformer le site. Nous devons aussi persévérer jusqu’au bout dans nos engagements si nous voulons obtenir des résultats durables. J’aimerais aussi que nos employés évitent le piège de s’embourber sans raison et de cesser de progresser.